Erholsame MTB-Tour heute Morgen (siehe Bild) mit einem Kollegen. Zeit also für Austausch, auch über die Arbeit. Er: Abteilungsleiter in einer ICT-Firma; Abnehmer von Weiterbildungs- angeboten.

Ich: Anbieter von Weiterbildungsangeboten. Thema: Guggenbühls Artikel «Weiterbildung als Mogelpackung» (siehe Blogeintrag vom 1.5.08); Im Spannungsfeld zwischen Theorie und Praxis: Inwiefern kann es gelingen, als professionelle Weiterbildungsfachperson Berufspraktikern Inputs zu geben, welche sie auch tatsächlich in ihrer beruflichen Praxis umsetzen können?

Ich ereifere mich (passte atmungstechnisch bestens zur Velofahrt) und holte aus: Klar stehe ich als Weiterbildungsexperte nicht mehr unmittelbar in der beruflichen Praxis. Ich kenne diese jedoch aus der eigenen Erfahrung und – sehr wichtig – aus den Schilderungen der Praktiker in Weiterbildung und Beratung. Als professionelle Person gelingt es mir, die persönlichen und über Teilnehmerkontakte erhaltene Praxiserfahrungen einordnen, auswerten und in Relation zu theoretischen Modellen zu setzen.

Voraussetzung, dass diese stets aktuelle Quelle der Praxiserfahrung funktioniert: Ich bin bereit, den Teilnehmenden zuzuhören, d.h. es besteht Raum, mitgebrachte Erfahrungen mitzuteilen, zu vergleichen, zu verarbeiten.

Wir sind mit dem Fahrrad auf dem Gipfel angekommen. Vor uns ein atemberaubendes Panorama. – Zu vergleichen mit der Funktion einer gelungenen Weiterbildung, die da anbietet: Inne halten; Welchen (beruflichen) Weg habe ich zurückgelegt? Was funktionierte gut? Was weniger? Wie siehen meine nächsten Schritte aus? – Für uns geht’s erstmals rollend ins Tal…

Mitarbeitende sollen nach gängiger Managementlehre geführt werden, z.B. mit konkreten Zielvereinbarungen, auch Management by Objectives genannt. Manchmal ist es in der Praxis so, dass die Mitarbeitenden ganz gut ohne den Chef wissen, die richtigen Prioritäten zu setzen – wenn dies der Chef nur auch so sähe: Hier kommt «Managing the Boss» zum Zug: Die «Führung von unten». Und dann die dritte Führungsrichtung, die Laterale Führung. Lisianne Enderli nennt diese Führung von der Seite als eine notwendige Führungsform innerhalb von interdisziplinären Projekten und in Matrix-Organisationen.

Enderli beschreibt die Führungsinstrumente, wenn nicht mehr aufgrund von Befugnis geführt werden kann: die Macht gestalten, Differenzen verhandeln und gegenseitiges Vertrauen. Machtspiele müssten thematisiert und Regeln vereinbart werden, beispielsweise wie mit Absenzen umgegangen werden soll – Eigentlich ganz normale Grundregeln der Zusammenarbeit. Oder kann es gelingen, wenn Vorgesetzte ausschliesslich top-down verordnen und gleichzeitig ein motiviertes und initiatives Team erwarten? In einer liberalisierten Welt mit verflossenen Hierarchieglauben kann doch nur noch mit adäquatem Einbezug aller am Erfolg Beteiligten gearbeitet werden. Die Matrix-Organisation demnach als die Organisationsform?

Wenn in einem interdisziplinären Team aus Technikerinnen, Soziologen, Pädagogen und Ingenieurinnen aus verschiedenen Abteilungen der Organisation an einem Innovationsprojekt arbeiten, so erhält die Projektleiterin die Kompetenz, welche sie für die Erfüllung der Aufgabe benötigt. Ranghöhere Mitarbeitende unterstehen ihr bezüglich dieses Projekts. Die Matrix-Organisation ist in diesem Fall adäquat.

Wann aber ist es sinnvoll, eine Organisation als ganzes in einer Matrix zu strukturieren? Wohl in den seltesten Fällen. Als Mitarbeitender in einer Organisation, welche in Matrix organisiert ist, mache ich die Erfahrung, dass mit einer Matrix die Verantwortlichkeiten erfolgreich unkenntlich gemacht werden: Jede Entscheidung benötigt den Einbezug einer Vielzahl von Vorgesetzten, unklar ist, wer schlussendlich entscheidet, eine träge Organisation. Das besagte Aushandeln von Kompetenzen verkommt zum Ritual, die eigentliche Fragestellung bleibt ungelöst.

Skepsis gegenüber der Matrixorganisation ist angebracht: Was sinnvoll ist innerhalb einer Projektorganisation kann als genelle Organisationsform lähmen. Klare Ansprechpartner, kurze Entscheidungswege, zielorientiertes Arbeiten werden benötigt. Da sind hierarchische Strukturen hilfreich, diese können flach und direkt sein. Nach den beschriebenen demokratischen Grundregeln wird eh gearbeitet. Aber im richtigen Moment steht die Person hin und entscheidet. Und sie trägt auch die Verantwortung. Und es werden weniger Chefs benötigt…

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